採用戦略とは？中小企業が「何を決めるか」から考える立て方とフレームワーク
採用戦略とは何かを、採用計画・人事戦略との違いから整理。事業課題、採用要件、市場・競合、訴求、チャネル、選考、KPIまで、中小企業が採用戦略を立てる順番とフレームワークの使い分けを解説します。
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「採用戦略を立てよう」と言われても、どこまで決めれば戦略なのか分かりにくいことがあります。
採用媒体を選ぶこと、採用ペルソナを作ること、採用計画を作ることも必要ですが、それぞれは採用戦略の一部分です。
本記事では採用戦略を、事業上必要な人材を得るために、誰を採用対象とし、何を伝え、どの接点・選考・運用へ限られた資源を配分するかを決める方針と判断基準として整理します。
特に採用専任者がいない中小企業では、施策を増やすことよりも、
何を採用で解決するのか
→ 誰を採るのか
→ 自社は何を提示できるのか
→ どこで接点を持つのか
→ 何を見ながら見直すのか
を一つにつなげることが重要です。
採用戦略とは？採用活動の方針と判断基準を決めるもの
「採用戦略」という言葉に、法律や公的機関による唯一の定義があるわけではありません。実務資料でも、採用方針、採用手法、採用計画まで含めるなど、扱う範囲には違いがあります。
そのためサイヨミでは、採用戦略を次のように整理します。
採用戦略とは、事業上必要な人材を採用するために、採用対象・訴求・接点・選考・資源配分の方向性と判断基準を決めること。
大切なのは、「求人媒体Aを使う」「スカウトを月500通送る」といった施策そのものではありません。
たとえば、
- なぜ外部から人を採用する必要があるのか
- どの仕事・成果を任せる人が必要なのか
- 採用市場では、どのような企業と人材を取り合うのか
- 自社を選ぶ理由として何を具体的に伝えられるのか
- 求人媒体・人材紹介・スカウトなどのうち何を優先するのか
- 選考で何を確認するのか
- どの数字を見て方針を変えるのか
をつなげて考えます。
経済産業省の「人材版伊藤レポート2.0」でも、人的資本経営を考えるうえで、経営戦略と人材戦略を連動させることや、将来の事業構想を踏まえて人材ポートフォリオのギャップを把握し、再配置や外部からの獲得を検討する考え方が示されています。
採用だけを独立した業務として考えるのではなく、まず事業や組織に必要な人材を考えることが出発点です。
採用戦略・人事戦略・人員計画・採用計画の違い
これらの用語も、企業や資料によって範囲が異なります。
本記事では、実務上の役割を次のように分けます。
| 項目 | 主に答える問い | 内容の例 |
|---|---|---|
| 人事戦略 | 経営戦略を人材面からどう実現するか | 配置、育成、採用、評価、報酬など |
| 人員・要員計画 | どこに、どのような人材が何人必要か | 部門別人数、役割、人材の過不足 |
| 採用戦略 | 外部採用をどう進めるか | 採用対象、訴求、チャネル、選考の方向性 |
| 採用計画 | 戦略をどう実行するか | 人数、期限、予算、スケジュール、担当、KPI |
たとえば「営業を3人採る」という人数だけでは、採用戦略とはいえません。
なぜ3人必要なのかを確認し、必要な役割を整理したうえで、
「どの経験層を主な対象にするか」 「競合求人と比べて何を伝えるか」 「求人広告と人材紹介のどちらへ優先的に資源を配分するか」
まで方向性を決めるのが採用戦略です。
その方針を「何月までに3人」「予算はいくら」「誰が担当する」と具体化するのが採用計画です。
採用人数やスケジュールまで具体化したい場合は、採用計画とは？立て方・採用人数の決め方・計画書の項目を解説も参考にしてください。
採用戦略を立てる前に確認したい3つの前提
採用戦略は、求人媒体やフレームワークを選ぶところから始める必要はありません。
その前に、少なくとも3つの前提を確認します。
1．採用によって何を解決したいのか
最初に確認するのは「誰を採るか」ではなく、「なぜ人が必要なのか」です。
たとえば同じ営業職の募集でも、
- 既存顧客の担当数が増えた
- 新規事業を立ち上げる
- マネージャー候補を確保したい
- 退職者の担当業務を引き継ぐ
では、必要な経験や採用期限は変わります。
「営業経験者が欲しい」と採用要件を考え始める前に、採用によって解決したい事業上・組織上の課題を具体化します。
2．本当に外部採用で補う必要があるのか
人が不足しているからといって、必ず外部採用だけが解決策になるわけではありません。
現在の人員と必要な状態の差を整理するときは、
- 配置転換
- 既存社員の育成
- 業務そのものの見直し
- 外部委託
- 外部からの採用
など複数の選択肢を確認できます。
外部採用が必要だと判断した場合に、「どの役割を、どの程度外部から補うのか」を決めます。
この確認を飛ばすと、現場から「3人欲しい」と言われた人数が、そのまま採用目標になることがあります。
3．使える予算・工数・期限を確認する
採用戦略は候補者側だけでなく、自社の制約も含めて設計します。
たとえばスカウトは、候補者へ直接アプローチできる一方で、
- 候補者検索
- 送信対象の選定
- 文面作成
- 送信
- 返信対応
といった運用が必要です。
兼任担当者が複数の採用チャネルを管理できないのであれば、「使えるサービスを増やす」より「運用できるチャネルへ絞る」という判断も候補になります。
予算だけでなく、誰が何時間使えるか、誰が面接・判断するかまで確認しておくと、実行できる戦略へ落とし込みやすくなります。
採用戦略の立て方｜7つの順番で整理する
採用戦略に唯一の標準手順があるわけではありません。
ここでは、中小企業が採用施策を選ぶ前に確認しやすいよう、次の7つに分けて整理します。
1．事業課題から採用目的を決める
まず、
採用することによって、事業や組織の何を変えたいのか
を明確にします。
「人手不足だから」だけではなく、
- どの業務が不足しているのか
- 現在は誰が担っているのか
- いつまでに解消する必要があるのか
- 採用しなかった場合に何が起きるのか
まで確認します。
たとえば新規事業に必要な専門人材と、退職者の欠員補充では、同じ採用手法を選ぶ必要はありません。
採用の目的が、その後の要件・期限・予算・チャネルを決める基準になります。
2．任せる仕事と採用要件を決める
次に、「どんな人が欲しいか」ではなく、入社後に任せる仕事から考えます。
整理したいのは、
- 任せる役割
- 主な業務
- 入社後に期待する成果
- その成果に必要な経験・能力
- 入社時に必須の条件
- 入社後に育成できる条件
です。
たとえば「コミュニケーション能力が高い人」のような抽象的な条件だけでは、求人でも選考でも判断に使いにくくなります。
採用要件を具体化する方法は、採用要件とは？「なぜ必要か」から逆算する作り方と具体例で詳しく整理しています。
また、候補者への伝え方を考えるためにペルソナを使う場合も、先に仕事と採用要件を整理しておくと施策へつなげやすくなります。
3．採用市場・競合・候補者を確認する
採用要件を決めたら、その条件の人材が採用市場でどのような状況にあるかを確認します。
見る対象は、単に「同業他社」だけではありません。
実際に同じ候補者が比較する可能性のある求人を確認します。
たとえば、
- 同じ職種
- 同じ勤務地
- 近い経験・スキルを求めている企業
- 候補者が転職先として検討しそうな別業界
などです。
確認する項目も、給与だけとは限りません。
- 任される仕事内容
- 必須条件
- 勤務地・働き方
- 休日
- 選考方法
- キャリアの選択肢
- 求人で強調している内容
などを見ます。
ここで重要なのは、「競合より条件を良くすること」だけを目的にしないことです。
現在の採用要件と市場の間に大きな差があるなら、
- 必須条件を見直す
- 育成できる範囲を広げる
- 採用対象を変える
- 提示する役割や条件を見直す
といった判断も候補になります。
4．候補者に何を伝えるかを決める
採用市場を確認したら、自社が候補者へ提示できる価値を具体化します。
「アットホームな会社です」 「成長できる環境です」 「裁量があります」
といった抽象的な表現では、候補者は自分に合う会社か判断しにくくなります。
たとえば、
- どのような仕事を任せるのか
- 誰と働くのか
- どこまで意思決定できるのか
- どのような顧客と関わるのか
- 入社後に何を期待されるのか
- どのような働き方・条件なのか
まで具体化します。
候補者へ何を、どこで届けるかという考え方は、採用マーケティングとは？中小企業が実践する5つの手順と考え方でも整理しています。
なお、採用上の訴求を強くすることと、求人情報を都合よく見せることは別です。
募集時には労働条件の明示に関する法令上のルールがあります。2024年4月1日からは、募集時等の明示事項として「従事すべき業務の変更の範囲」「就業場所の変更の範囲」「有期労働契約を更新する場合の基準」などが追加されています。
実際の求人へ落とし込む際は、求人票の書き方｜作成前の準備から必須項目・具体例・公開前の確認までも確認してください。
5．採用チャネルと候補者との接点を決める
採用チャネルは、知名度や営業提案だけで選ぶのではなく、
採用したい人とどこで接点を持てるか
から考えます。
候補には、
- 求人媒体
- ハローワーク
- 人材紹介
- ダイレクトリクルーティング
- リファラル採用
- 自社採用サイト
- SNS
- 採用イベント
などがあります。
ただし、「使えるチャネルを全部使う」必要はありません。
特に兼任担当者の場合は、候補者検索やスカウト送信、求人更新、応募対応などの運用工数も考慮します。
チャネルごとの特徴と判断軸については、採用チャネルとは？主な種類と自社に合う選び方・見直し方で詳しく解説しています。
6．選考で何を確認するか決める
採用戦略は、候補者を集めるところで終わりではありません。
採用要件で定めた条件を、
- 書類で何を確認するか
- 面接で何を確認するか
- 誰が判断するか
- どの状態なら要件を満たすと判断するか
まで選考へつなげます。
求人では「顧客課題を整理して提案できる営業経験」を求めているのに、面接では「なんとなく話しやすい人」を選んでいる状態では、戦略と選考がつながっていません。
選考基準を具体化したい場合は、採用基準とは？採用要件から評価項目・判定基準へ落とし込む作り方と具体例も参考にしてください。
7．KPIと見直し方法を決める
最後に、採用戦略が想定どおり機能しているか確認できるようにします。
見る数字は、採用人数だけではありません。
たとえば、
応募 → 書類選考 → 面接 → 内定 → 承諾 → 入社
の各工程を分けて確認します。
応募が少ない場合と、応募はあるのに面接へ進まない場合では、見直す場所が違います。
応募が少ないからといって、すぐ媒体を増やすのではなく、
- 採用対象
- 求人の表示
- 訴求内容
- チャネル
- 採用要件
- 選考
- 対応体制
のどこにずれがあるかを考えます。
採用人数が少ない企業では、1人の増減で率が大きく動くこともあります。件数と率だけでなく、辞退理由や候補者からの質問、実施した施策も一緒に記録すると判断しやすくなります。
選考工程の数字の見方は、採用の歩留まりとは？計算方法・平均の見方と改善ポイントで解説しています。
採用戦略のフレームワークは「何を判断したいか」で使い分ける
「採用戦略 フレームワーク」と検索すると、3C、SWOT、ペルソナ、ファネルなどさまざまな方法が紹介されています。
ただし、フレームワークを埋めれば採用戦略が完成するわけではありません。
まず、
何について判断材料が不足しているのか
を決めてから使う方が実務へつなげやすくなります。
| フレームワーク | 採用で確認すること | 向いている場面 |
|---|---|---|
| 3C分析 | 自社・候補者・競合の関係 | 誰を狙い、何を訴求するか考えたい |
| SWOT分析 | 自社の強み・弱み、外部の機会・脅威 | 現状を広く棚卸ししたい |
| 採用ペルソナ | 候補者の状況・関心・不安・情報行動 | 求人・スカウト・情報発信を具体化したい |
| 採用ファネル | 応募から入社までの各工程 | 採用活動のボトルネックを確認したい |
3C分析｜候補者から見た自社の立ち位置を確認する
3C分析では一般に、
- Company：自社
- Customer：顧客
- Competitor：競合
を整理します。
採用で使う場合は、Customerを候補者として考えると、
- 自社は何を提示できるのか
- 候補者は何を重視しているのか
- 比較対象となる企業は何を提示しているのか
を整理できます。
特に、求人内容や採用条件を自社目線だけで決めている場合に使いやすい考え方です。
SWOT分析｜状況を整理するために使う
SWOT分析では、
- Strength：強み
- Weakness：弱み
- Opportunity：機会
- Threat：脅威
に分けて状況を整理します。
たとえば、
「大企業より給与が低い」
を弱みとして書くだけで終わらせず、
「一方で、入社直後から担当できる業務範囲は広い」
など、自社が実際に提示できる事実も整理します。
SWOTは施策を自動的に決めるものではなく、判断材料を漏れなく出すための補助として使います。
採用ペルソナ｜候補者側から施策を見る
採用ペルソナは、「理想の社員像」を細かく作ることが目的ではありません。
採用ターゲットを代表する候補者が、
- 何を知りたいか
- 何を不安に感じるか
- どのような求人を比較するか
- どこで情報を探すか
を考え、求人・スカウト・チャネルなどへ反映するために使います。
先に仕事内容と採用要件を決め、その後で候補者理解を深める順番にすると、不要なプロフィール設定を増やしにくくなります。
詳しくは採用ペルソナとは？作り方・項目例と採用ターゲットとの違いを解説で整理しています。
採用ファネル｜戦略のどこがずれているかを確認する
採用を、
認知 → 接点 → 応募 → 選考 → 内定 → 承諾 → 入社
のように分けると、「採用できない」という結果を一つの問題として扱わずに済みます。
たとえば、
- 求人が見られていない
- 見られているが応募されない
- 応募はあるが要件に合わない
- 面接前に辞退される
- 内定は出るが承諾されない
では、見直す場所が異なります。
フレームワークを増やすより、自社が判断したい問いに合うものを選ぶことが重要です。
中小企業の採用戦略では「やることを増やしすぎない」
中小企業では、大企業と同じ人数・予算・知名度・採用体制を前提に戦略を作ることはできません。
そのため、自社の制約を「弱み」として見るだけでなく、何を優先するかを決める条件として使います。
採用専任者がいないならチャネルを絞る
求人媒体、人材紹介、スカウト、SNS、採用広報をすべて同時に始めると、それぞれの運用が中途半端になる場合があります。
たとえば担当者が兼任なら、
「今月は求人媒体と人材紹介を主軸にする」
など、運用可能な範囲へ絞る方法があります。
チャネル数ではなく、採用対象との接点と自社の運用能力を合わせて考えます。
応募条件を増やしすぎない
採用が難しいとき、「失敗したくない」という理由で必須条件を増やすと、対象者がさらに狭くなる場合があります。
その条件が、
入社時に本当に必要なのか、入社後に育成できないのか
を一つずつ確認します。
採用要件を下げることが目的ではありません。仕事に必要な条件と、あると望ましい条件を分けることが目的です。
大企業の求人をそのまま真似しない
競合調査は必要ですが、他社と同じ福利厚生・知名度・給与を持っていないからといって、同じ条件で競う必要はありません。
自社で実際に提供できる、
- 任せる仕事内容
- 顧客との関わり方
- 意思決定できる範囲
- 一緒に働く人
- 働き方
- 今後期待する役割
などを具体化します。
「成長できます」と抽象的に言うより、「入社後半年でどの業務を任せる予定か」を示す方が候補者は判断しやすくなります。
KPIを増やしすぎない
取得できる数字をすべてKPIにする必要もありません。
まずは、
- 応募数
- 要件に合う応募数
- 面接数
- 内定数
- 承諾数
- 入社数
など、自社の課題を判断するために必要な数字から始めます。
サイヨミでは、採用活動全体を採用をみる7つの観点に分け、目標・要件・求人・チャネル・スカウト・選考・KPIと運用体制をつなげて確認しています。
全部を一度に改善するのではなく、現在のボトルネックから優先する1〜2項目を決める考え方です。
採用戦略は1枚にまとめると社内で判断しやすい
採用戦略を何十ページもの資料にする必要はありません。
中小企業でまず整理するなら、次の項目が一つの資料で確認できれば、経営・現場・採用担当者の認識を合わせやすくなります。
| 項目 | 確認する問い |
|---|---|
| 採用目的 | 採用によって、事業・組織の何を解決するのか |
| 必要な役割 | 入社後に何を任せ、どの成果を期待するのか |
| 採用対象 | どの経験・能力を持つ人を主な対象にするのか |
| 市場・競合 | その人は他にどの求人・企業を比較するのか |
| 訴求 | 自社を選ぶ判断材料として何を具体的に伝えられるのか |
| チャネル | どこで候補者と接点を持つのか |
| 選考 | 何を、誰が、どのように評価するのか |
| 資源 | 使える予算・担当者・時間はどの程度か |
| KPI | どの数字を見て、何を見直すのか |
| 見直し条件 | どの状態になったら戦略を変更するのか |
重要なのは、表を埋めることではありません。
たとえば「応募が少なかったら媒体を追加する」とあらかじめ決めるのではなく、
「求人表示が少ないならチャネル・露出を確認する」 「求人は見られているなら仕事内容や訴求を確認する」 「応募はあるが要件に合わないなら採用要件・ターゲット・チャネルを確認する」
というように、数字と次の判断をつなげておくことが重要です。
採用戦略は立てた後に見直す
採用戦略は、一度決めたら固定するものではありません。
実際に採用を始めると、
- 想定した候補者から応募が来ない
- 応募はあるが採用要件と合わない
- スカウトの返信が少ない
- 面接辞退が増える
- 内定承諾につながらない
など、事前には分からなかったことが見えてきます。
このとき、すぐに「媒体が悪い」「候補者がいない」と結論づけるのではなく、
当初の仮説
→ 実際に起きたこと
→ どこに差があったか
→ 次に何を変えるか
の順に整理します。
たとえば応募数が少なかったとしても、
- 求人自体が表示されていないのか
- 表示されているがクリックされていないのか
- 求人は読まれているが応募されていないのか
によって次の施策は変わります。
採用戦略とは、最初から正解を当てるための資料ではありません。
採用対象・訴求・チャネル・選考・KPIについて「なぜこの方針を選んだのか」を明確にし、結果を見ながら判断を更新するための基準です。
まとめ｜採用戦略は「どの施策をやるか」より先に判断軸を決める
採用戦略を立てるときは、求人媒体やフレームワークから始める必要はありません。
まず、
事業上の課題
→ 必要な役割
→ 採用要件
→ 市場・競合
→ 候補者への訴求
→ 採用チャネル
→ 選考
→ KPI・見直し
を一つにつなげます。
特に中小企業では、予算や採用担当者の工数が限られることもあります。
その場合、「できる施策を増やす」より、
- 誰を優先して採用するのか
- 何を候補者へ伝えるのか
- どのチャネルへ資源を配分するのか
- どの数字が変わったら方針を見直すのか
を決める方が、採用活動の判断基準を作りやすくなります。
採用戦略を考えた後は、具体的な人数・期限・予算・スケジュールを採用計画へ落とし込み、実行後は採用活動の数字を見ながら見直していきましょう。
